Voor vakblad Kwaliteit in Bedrijf schrijft onze lead auditor en trainer Matthijs Dierick een column over de ISO-herziening. Lees hier zijn vierde column.
Nu leiderschap prominent benoemd wordt in de ISO-managementsysteemnormen, wordt goed zichtbaar dat veel managers en directies moeite hebben met dit begrip. Op de vraag aan een directeur of manager of ze leiderschap tonen, komt altijd een bevestigend antwoord. Ik ben tot het inzicht gekomen dat ze in veruit de meeste gevallen managers zijn en geen leiders. Het begrip leiderschap biedt volop gelegenheid om boeken vol over te schrijven. In mijn optiek gaat leiderschap over het hebben van een duidelijk beeld van wat je met je organisatie wilt en het vermogen en de skills om de mensen in je organisatie hierin mee te krijgen.
Ik heb weleens het idee dat communicatieve vaardigheden van managers omgekeerd evenredig zijn met hun positie in de hiërarchie. Zolang directies en managers zich volledig laten leiden door hun eigen (K)PI’s en de (K)PI’s die zij uitzetten naar de mensen onder hen, zal een organisatie nooit tot de dynamiek komen die nodig is om echt succesvol te worden. ‘Groei’ is belangrijk, maar er wordt niet gekeken naar waarom een klant van jouw organisatie gebruik moet maken.
Leiderschap gaat er om dergelijke zaken andersom te kunnen benaderen: ken je onderscheidende vermogens en zorg dat je medewerkers deze onderscheidende vermogens kennen en uitdragen – dat zal leiden tot groei. De kerncompetenties die ik aan managers hecht die leiders kunnen worden (of die leiderschap kunnen tonen) zijn:
- Lange termijn durven denken en een beeld hebben van de voetangels en klemmen die je onderweg tegen kunt komen. Laat zien dat die visie iets is waar je wezenlijk in gelooft.
- Kunnen communiceren. Dit is meer dan een nieuwsbrief uitsturen: kunnen communiceren is ook luisteren en je standpunt kunnen overdragen. Niet op basis van macht, maar op basis van argumenten. Medewerkers worden doorgaans niet gekend in het besluitvormingsproces, maar krijgen alleen de output te horen. Is het dan gek dat ze weerstand kunnen hebben, wanneer ze niet de afwegingen kennen?
- Gevoel houden bij de werkvloer. Leadership by example, je gezicht laten zien, je mensen kennen of willen leren kennen, stap uit die ivoren toren, toon interesse in je mensen.
- Snappen dat de verwachtingen en behoeften van de medewerkers anders kunnen liggen dan aan de top. Hoe kan ik deze verwachtingen van de werkvloer gebruiken, om die overall visie van de directie te kunnen verwezenlijken?
- Oprecht zijn is iets anders dan oprecht proberen te zijn. Je kunt, als uit een boekje, je betrokkenheid tonen, maar mensen zien direct wanneer dit niet oprecht is.
- Geef mensen de bevoegdheden die zij nodig hebben. Laat zien dat je vertrouwen hebt in je mensen en geef duidelijke verantwoordelijkheden én bevoegdheden.
- Uit waardering. Dit hoeft niet (alleen) financieel te zijn, maar laten blijken dat de inzet gezien en gewaardeerd wordt, leidt tot meer loyaliteit en meer werkplezier.
- Durf fouten toe te geven. Senior management ziet het, over het algemeen, als teken van zwakte wanneer je een (beleids)fout toegeeft. Medewerkers zien dit niet als zwakte. Het creërt verbondenheid en zal eerder leiden tot medestanders dan dat het je positie ondermijnt.
De succesvolle bedrijven van vandaag bieden medewerkers ruimte tot (zelf)ontplooiing. Ze weten welke kant ze opgaan en durven fouten te maken. Maar ja: de manager wordt ook afgerekend op wat in de excelsheet staat en dit soort zaken passen daar niet in. Dus zolang excelsheets je organisatie blijven sturen, vergeet het dan maar ooit leiderschap te kunnen tonen. Managers steken het vlammetje aan onder hun medewerkers, leiders steken het vlammetje aan in hun medewerkers. Durf ook je medewerkers in vuur en vlam te zetten!
Lees hier de eerder geschreven columns:
- Column 1: ISO 9001:2015: Blinde paniek of logisch nadenken?
- Column 2: Weg met het kwaliteitssysteem
- Column 3: Geef de auditor eens een weerwoord