PDCA-moe? Dan gebruikt u ’m verkeerd

Steeds vaker hoor je dezelfde zucht door organisaties gaan: “Daar heb je ’m weer… PDCA.” Maar wat als die vermoeidheid niet aan het model ligt, maar aan hoe u het gebruikt? Lead auditor en trainer Matthijs Dierick laat zien waarom het tijd is om te stoppen met afvinken - en te beginnen met écht nadenken.

Ik hoor het steeds vaker. In trainingen. In audits. Aan de koffietafel. ‘Ja hoor, daar heb je ’m weer… PDCA.’ Zucht. Ogen omhoog. Mentale afsluiting. En eerlijk is eerlijk: ik snap het. PDCA is voor veel organisaties een vermoeiend riedeltje geworden. Een verplicht dansje dat je uitvoert omdat de norm dat nu eenmaal vraagt. Plan – Do – Check – Act. Afvinken. Klaar. Volgende audit.

Maar laat ik meteen maar met de deur in huis vallen: als u PDCA moe bent, dan gebruikt u ’m niet waarvoor hij bedoeld is. PDCA is namelijk geen administratieve verplichting. Het is geen paragraaf in uw handboek. En het is zeker geen excuus om nóg een formulier te maken. PDCA is niets meer (en niets minder) dan gestructureerd nadenken.

Toch zie ik in de praktijk vooral rituele PDCA’s. Er wordt iets gepland omdat het vorig jaar ook zo stond. Het wordt uitgevoerd omdat het zo is afgesproken. Daarna wordt er ‘gecheckt’ - meestal door een audit, een KPI of een managementreview - en bij ‘Act’ schrij ven we op dat we ‘het proces blij ven volgen’. Amen. En dan zijn we verbaasd dat er niets verbetert.

Het grootste misverstand rondom PDCA is dat het een cirkel is die altijd rond moet zijn. Dat iedere activiteit netjes door alle vier de stappen heen moet. Alsof de ISO-norm een soort wasstraat is waar u uw processen doorheen duwt: aan de ene kant erin, aan de andere kant komt er een verbeterde versie uit.

Zo werkt het dus niet. PDCA is geen cirkel, het is een denkmodel. Een manier om bewust stil te staan bij vier simpele vragen:

• Wat willen we bereiken?
• Wat doen we daadwerkelijk?
• Werkt dat?
• En zo nee: wat gaan we anders doen?

Het probleem is alleen: die laatste vraag wordt te weinig gesteld. Want ‘Act’ is spannend. ‘Act’ betekent namelijk dat u iets moet veranderen. En veranderen betekent keuzes maken. Stoppen met dingen die ooit logisch leken. Toegeven dat iets niet werkt. Of, nog ongemakkelijker, erkennen dat we al jaren hetzelfde doen zonder te weten waarom.

In veel organisaties is ‘Act’ daarom gereduceerd tot het bij werken van de documentatie. Nieuwe procedure. Aangepaste werkinstructie. Extra controlepunt. Kijk eens hoe volwassen ons managementsysteem is. Maar een PDCA zonder gedragsverandering is geen PDCA. Het is decoratie.

Wat ik ook vaak zie: PDCA op micro-niveau, maar niet op macroniveau. We doen keurig PDCA op klachten, afwijkingen en interne audits. Maar nauwelijks op strategische keuzes. Niet op het managementsysteem als geheel. Niet op de vraag of al die processen, KPI’s en risicoanalyses nog wel bijdragen aan de doelen van de organisatie. Terwijl juist dáár PDCA zijn kracht laat zien.

Waarom doen we deze audit eigenlijk zo? Waarom meten we dit en niet dat? Waarom lossen we steeds hetzelfde probleem op met steeds een andere corrigerende maatregel? Dat zijn PDCA-vragen. Geen auditvragen. Geen normvragen. Gezond-verstand-vragen.

En ja, dat kost tijd. Het kost aandacht. En het vraagt lef van het management en auditors om niet meteen naar ‘de norm’ te grijpen, maar eerst naar de bedoeling. Misschien is dat wel de echte reden waarom we PDCA moe zijn. Niet omdat het model niet werkt, maar omdat het ons confronteert met iets ongemakkelijks: verbeteren is lastig. Voldoen is veel eenvoudiger.

Dus mijn voorstel is simpel. Stop met PDCA te doen. Begin met PDCA te denken. Gebruik het niet als checklist, maar als spiegel. Niet om te bewijzen dat u in control bent, maar om te ontdekken waar u dat misschien helemaal niet bent.

En als dat een beetje pijn doet? Mooi. Dan werkt het.

Bron: Kwaliteit in Bedrijf